Mike Walsh no NTT Data Interconnected: IA não é uma ferramenta, é um convite para redesenhar o mundo, e a maioria das empresas ainda não entendeu isso

Existe uma forma de abrir uma palestra sobre inteligência artificial que praticamente todo palestrante usa: listar ferramentas, citar estudos de produtividade, mostrar um slide com o número de usuários do ChatGPT. Mike Walsh não fez nada disso.

Ele começou com um porto na Coreia do Sul.

No porto de Busan, considerado o país mais automatizado do planeta, as empresas já desistiram de automatizar os cais tradicionais. Estão construindo drones que descarregam navios antes mesmo de eles chegarem à costa. Um em cada dez trabalhadores sul-coreanos hoje é um robô. Não é metáfora. É a infraestrutura atual.

Esse dado de abertura resume bem o tom do que viria a seguir ao longo do NTT Data Interconnected: Walsh não estava lá para discutir adoção de ferramentas ou gestão de mudanças. Estava lá para argumentar que o rearranjo já chegou na escala de transformação civilizacional, e que a maioria das organizações ainda está debatendo qual software assinar enquanto o sistema inteiro muda ao redor delas.

De chatbot a "trabalho digital": o conceito que vai redefinir o mercado de trabalho

O ponto central da palestra é uma distinção que Walsh considera sistematicamente subestimada: a diferença entre IA como ferramenta e IA como trabalho.

"A IA não é mais apenas chatbots. São agentes de IA. E além dos agentes, há algo ainda mais poderoso: o trabalho digital. Trabalho digital é tecnologia de IA que faz o que trabalhadores do conhecimento fazem hoje. Ele escala como software e acumula valor como capital."

A lógica por trás do conceito é direta. Software pode ser replicado infinitas vezes sem custo marginal adicional. Capital acumula valor ao longo do tempo. Se o trabalho intelectual, antes restrito à capacidade humana, passa a funcionar com essas mesmas propriedades, as regras da economia do trabalho mudam de forma estrutural. Não incremental. Estrutural.

Walsh foi além da abstração com exemplos concretos de setores distintos: gerentes de IA administrando restaurantes KFC na China, trabalhadores de entrega da Amazon operando com óculos de realidade aumentada, e "enfermeiras digitais" ligando para pacientes diariamente em escala industrial. "Isso está mudando a forma como as empresas se relacionam com clientes", disse.

IA é um objeto cultural, e comprar tecnologia dos EUA tem um custo que ninguém está calculando

Um dos argumentos mais provocadores de Walsh não estava nos slides do keynote. Surgiu na conversa depois, quando foi perguntado sobre a diferença de desenvolvimento entre o Vale do Silício e a China.

A resposta dele virou o enquadramento tradicional de cabeça para baixo.

"Esses são grandes modelos de linguagem, e linguagem é cultura. Os países mais bem-sucedidos são os que pegam sua cultura, sua forma de tomar decisões, seu conhecimento, e os incorporam em sistemas que amplificam essa vantagem cultural. Se você está apenas comprando tecnologia de uma empresa americana, não está só colocando a si mesmo em desvantagem, está criando riscos muito grandes."

O conceito que Walsh introduziu a partir daí é o de "empresa soberana", extensão natural do debate sobre IA soberana que já circula em fóruns de política tecnológica. A questão não é apenas ter acesso à tecnologia: é garantir a cadeia de suprimentos da cognição.

"Como você protege a cadeia de suprimentos da cognição e da inteligência?"

Essa cadeia tem camadas: chips, modelos, pesos, dados, agentes de IA (a força de trabalho digital) e, na base de tudo, energia. Se qualquer uma dessas camadas for controlada por outro país, por uma grande empresa de tecnologia ou por um governo estrangeiro, existe o risco concreto de alguém simplesmente desligar o interruptor. "E de repente seus carros autônomos não funcionam, os hospitais não funcionam, os sistemas de defesa não funcionam."

Para Walsh, isso não é ficção científica. É a conversa que líderes de países e de grandes empresas vão precisar ter com muito mais urgência do que estão tendo agora.

Por que Walsh pesquisou o Brasil especificamente para o seu novo livro

Durante a entrevista, Walsh revelou algo que não constava no keynote: o Brasil foi um país de foco deliberado na pesquisa do seu novo livro, não uma menção secundária.

"Uma das coisas mais poderosas que está acontecendo agora com a IA é que não é só uma história sobre o Vale do Silício. Todas as grandes empresas de tecnologia estão lá, mas a IA é um objeto muito cultural. E é por isso que passamos tanto tempo olhando para o Brasil."

A percepção que ele trouxe sobre o mercado brasileiro foi mais positiva do que a maioria das análises externas costuma ser, e mais específica.

"Há definitivamente uma cultura real de querer fazer as coisas rapidamente aqui, e de adotar as últimas inovações. Em alguns aspectos, há uma fome por inovação aqui maior do que vi em outros lugares na Europa. A Índia é muito parecida."

O ponto que Walsh considerou mais revelador foi a forma como empresas brasileiras encaram o trabalho digital: não como ameaça, mas como alavanca.

"Você pensaria que, no Brasil e na Índia, há muitas pessoas que podem trabalhar por um custo menor. Então por que você precisaria de trabalho digital? Mas as empresas brasileiras não veem dessa forma. Elas veem isso como uma oportunidade de amplificar o potencial de suas pessoas."

Três empresas brasileiras foram citadas explicitamente no keynote como exemplos de aplicações reais: o BIA, assistente da rede Bradesco, como caso de interface de IA em escala para relacionamento com clientes; a MAPFRE, com sistemas internos de IA; e a Petrobras, com o PetroNemo, descrito como uma iniciativa para capturar décadas de conhecimento tácito de engenharia, o tipo de expertise que se perde quando profissionais sênior se aposentam sem documentação suficiente para transmiti-la.

A crise econômica que vem nos próximos 18 meses

Um dos momentos mais diretos de toda a conversa foi quando Walsh foi perguntado sobre a velocidade das mudanças. A resposta não foi otimista no curto prazo.

"Nem sei mais o que é o futuro. O presente é um futuro em constante evolução. O que freia essa transformação não é a tecnologia. Somos nós. É nossa capacidade de absorver essas capacidades. E é muito pior do que você imagina."

Walsh não parou na observação abstrata. Ele fez uma previsão específica:

"Nos próximos dois anos, vai haver uma crise econômica. Porque agora você tem muitas pessoas muito caras, e tem uma camada de inteligência por cima, e não tem uma melhora na produtividade. Vai causar caos pelos próximos 18 meses a dois anos enquanto as pessoas tentam resolver isso."

O diagnóstico que ele oferece para explicar esse gap é o problema das métricas. Empresas que tentam medir transformação pela quantidade de tokens consumidos por seus funcionários acabam criando incentivos perversos: as pessoas desenvolvem formas ineficientes de trabalhar que simplesmente consomem mais tokens. "Não temos uma boa métrica para entender transformação."

O gargalo real, segundo Walsh, não é tecnológico. É a capacidade das organizações de absorver mudança. "É muito fácil dar uma licença de Copilot para todo mundo. É muito difícil retreinar as mentalidades de liderança para trabalhar de novas formas."

"Preservar empregos" é a pergunta errada

Quando o tema virou para o futuro do trabalho humano e como as pessoas deveriam se preparar, Walsh fez uma intervenção que resume bem a tensão que atravessa o debate público sobre automação.

"Bem, acho que 'preservar' é uma palavra perigosa. É um pouco como filhos dizendo: 'Por que não preservaram os empregos em minas de carvão?' Há muitos empregos que as pessoas fazem hoje que nenhum ser humano deveria fazer. São desumanos, são perigosos ou são um desperdício de inteligência humana. Mas queremos defendê-los e preservá-los porque achamos que não teremos trabalho se não os fizermos."

O segundo ponto foi igualmente incômodo para a narrativa dominante:

"A verdade é que muitas das empresas que estão demitindo pessoas hoje não é realmente por causa da IA. Elas são mal geridas, ou têm um plano muito ruim para a IA. Então têm grandes custos com IA, precisam cortar custos humanos para pagar pelos custos de IA, mas não encontraram a verdadeira fonte de alavancagem."

Walsh rejeitou também a ideia de que existe uma fronteira simples entre o que humanos fazem bem e o que máquinas fazem bem.

"Não é que humanos são criativos e máquinas não são. Às vezes máquinas são mais criativas do que humanos. Às vezes humanos são mais confiáveis do que máquinas. Depende da aplicação, do setor. Mas o fato de não haver uma resposta simples deveria nos dar esperança. Porque encontrar a resposta é o trabalho mais humano que existe."

E foi nessa direção que ele fez uma das apostas mais contracorrente do dia: as pessoas formadas em artes, humanidades, filosofia e cultura serão os novos designers de inteligência do futuro, não os engenheiros de software.

A quinta revolução industrial, e por que distribuir ChatGPT para todo mundo não é transformação

Walsh enquadrou o momento atual como a quinta revolução industrial, usando uma analogia histórica que ficou entre os trechos mais citados da palestra.

Quando a eletricidade chegou às fábricas no início do século XX, as primeiras empresas não redesenharam suas plantas. Simplesmente trocaram as máquinas a vapor por motores elétricos, mantendo a mesma lógica de produção centralizada. O resultado foi medíocre. A transformação real só aconteceu quando Henry Ford e outros líderes repensaram o sistema inteiro de trabalho a partir das novas possibilidades.

"Você não pode simplesmente dar ChatGPT ou Copilot para todo mundo e esperar transformação. É como colocar um motor elétrico em uma fábrica movida a vapor. Você tem que redesenhar o sistema de trabalho."

Na entrevista, Walsh reforçou esse ponto ao falar sobre o perfil das empresas que estão obtendo resultados reais.

"Há uma grande divisão agora entre as pessoas que acham que podem comprar o futuro simplesmente assinando serviços ou trabalhando com um sistema de tecnologia, e as que percebem que precisam construir o futuro investindo em trabalho digital e em um programa de transformação muito mais profundo que envolve pessoas. Todas as empresas com quem conversamos que são mais bem-sucedidas são as que fazem a segunda coisa."

Mais agentes do que humanos, e a questão de quem vai ser dono do seu gêmeo digital

No keynote, Walsh afirmou que o mundo caminha para ter mais agentes de IA do que seres humanos. Mas foi na entrevista que ele desenvolveu a consequência mais filosófica dessa transição.

"Se você está num mundo onde tem todos esses agentes de IA, eles não serão apenas corporativos. Muitos serão pessoais. Então eventualmente teremos nosso próprio agente de IA pessoal com o qual as crianças vão à escola, e elas co-evoluem com ele. É uma extensão de você mesmo."

A comparação que ele usou para contextualizar a escala da mudança foi a memória humana depois do Google. As pessoas pararam de memorizar informações porque têm um segundo cérebro disponível o tempo todo. O agente pessoal de IA vai muito além: não é só um repositório, é um gêmeo digital que age, decide e representa seu dono em interações com o mundo.

"As pessoas não têm um framework real para quem deveria ser o dono dessa segunda identidade."

Essa ausência de framework não é só um problema filosófico. É um problema de segurança, de regulação e de poder político, e Walsh não disfarçou a preocupação.

No keynote, a projeção da NVIDIA ilustra a escala do cenário corporativo: 75.000 funcionários apoiados por 7,5 milhões de agentes de IA. A frase que ele usou para resumir o imperativo estratégico por trás disso foi direta:

"Os vencedores nesse novo mundo serão aqueles que reduzirem a distância entre o sinal e a ação. Quais decisões na sua organização ainda estão esperando uma reunião para serem aprovadas?"

IA física: quando robôs começam a ensinar outros robôs

Uma frente que costuma ficar de fora das discussões sobre IA empresarial também ganhou espaço no keynote: a robótica de nova geração, que Walsh chamou de "IA física".

A diferença em relação à automação industrial clássica é o modelo de aprendizado. Robôs industriais tradicionais executam sequências pré-programadas. Os novos sistemas, alimentados por grandes modelos de linguagem e modelos de mundo, são adaptáveis e colaborativos. Quando um robô adquire uma nova habilidade, ele pode transmitir esse aprendizado para todos os outros robôs da rede instantaneamente. "Isso é o que chamamos de IA física."

Walsh usou a frase "isso não é um carro, é um robô" para ilustrar como veículos modernos já carregam capacidades computacionais que mudam sua natureza funcional de forma qualitativa.

Governança, o Papa, Elon Musk e a questão de quem define o ritmo

A conversa depois do keynote foi para um território mais político e menos corporativo, e Walsh não desviou.

Quando uma jornalista trouxe o documento publicado pelo Vaticano sobre IA naquela semana, Walsh valorizou a entrada do Papa no debate, mas rejeitou o enquadramento binário que costuma acompanhar essas discussões.

"É muito perigoso dizer que essas tecnologias são binárias. Não é 'IA ruim, humano bom'. Humanos fazem coisas terríveis também quando os deixamos no controle das decisões. A razão pela qual a IA é tão enviesada é porque foi treinada por humanos."

Quando foi questionado sobre quem está de fato no controle do ritmo da transformação, Walsh respondeu "todos nós", mas logo reconheceu a contradição: são as grandes empresas de tecnologia que lançam uma versão após a outra, criando a urgência que dita o ritmo do mercado. Sobre quem deveria pedir para desacelerar, ele foi seco: "A última vez que os tecnologistas se reuniram para dizer 'vamos desacelerar a IA', foi liderado por Elon Musk."

Sobre o risco de concentração de poder, Walsh foi cuidadoso mas direto.

"É perigoso assumir que políticos podem guardar nossa segurança. Mas estou muito assustado, como você, com o fato de que são poucas empresas e poucas pessoas que têm tanto controle sobre o futuro. Acho que a única coisa que podemos fazer é tornar essas tecnologias mais acessíveis, mais abertas, e garantir que haja mais inclusão para todos, independentemente de seu status econômico."

Sobre a alternativa regulatória extrema, ele usou a Europa como contraexemplo sem romantismo: "Você pode viver em um mundo onde você cria tantas regulações que um Elon Musk não é possível. Esse mundo existe. Chama-se Europa. E olha para quão pouca inovação europeia existe agora."

O que separa os líderes que têm resultado dos que não têm

Walsh foi direto quando perguntado sobre características comuns dos líderes mais bem-sucedidos com quem conversou para o livro. A divisão que ele descreveu não é entre líderes tecnicamente sofisticados e os demais. É entre os que compram e os que constroem.

As empresas que estão obtendo resultados reais são as que não se limitaram a pilotos isolados. São as que comprometeram com uma transformação de escala empresarial que inclui tanto a inteligência das máquinas quanto a inteligência das pessoas.

No keynote, isso se traduziu em dois conceitos concretos. O primeiro é o papel emergente do "arquiteto do trabalho": alguém responsável por orquestrar agentes de IA, coordenar a colaboração entre humanos e máquinas, e redesenhar continuamente os sistemas que sustentam a operação. O segundo é a revisão do que significa liderança.

"Liderança não é mais sobre ter a melhor resposta. É sobre projetar sistemas que gerem melhores decisões em escala.

As duas perguntas que a sociedade deveria fazer sobre IA

Perto do final da conversa, Walsh recebeu a pergunta mais aberta do dia: qual é a questão mais importante que a sociedade, não os líderes, deveria fazer sobre IA?

A resposta veio em duas partes.

"A primeira: o que é possível agora que não era possível antes? Em vez de tentar defender o velho mundo. O velho mundo acabou. Então a pergunta é o que podemos fazer agora que não podíamos antes, e devemos fazê-lo?"

"E a segunda: qual é realmente o valor dos seres humanos? E como continuamos investindo nele? Porque é muito perigoso ter essas velhas premissas sobre o que humanos são capazes de fazer e o que as máquinas são capazes de fazer. Isso está mudando o tempo todo."

Walsh fechou com uma perspectiva histórica que relativiza o nível de ansiedade atual sem minimizá-lo.

"Se você pensar em cada revolução tecnológica, sempre lutamos contra ela. Mas no final, ela foi integrada e as coisas mudaram. Os luditas destruíram todas as máquinas de tecer. Hoje olharíamos para essas máquinas e pensaríamos que eram trabalho manual. Mas para eles, parecia a tecnologia do mal. Seria bom se pudéssemos pular para o futuro e ser mais abertos."

O que fica depois de tudo isso

Mike Walsh não entregou um roteiro de implementação no NTT Data Interconnected. O keynote e a conversa posterior foram deliberadamente conceituais, construídos para deslocar o enquadramento com o qual executivos costumam pensar sobre IA, mais do que para ensinar qual ferramenta adotar na semana que vem.

Mas três ideias saem da conversa com peso prático suficiente para merecer atenção imediata.

A primeira é o aviso sobre os próximos 18 meses: empresas que acumularam custos de IA sem redesenhar seus sistemas de trabalho vão enfrentar pressão real de produtividade. Não é uma questão de tecnologia. É uma questão de absorção organizacional.

A segunda é a soberania cognitiva: a cadeia de suprimentos da inteligência tem camadas que a maioria das empresas não está mapeando, e a dependência de um único fornecedor ou país em qualquer uma dessas camadas é um risco estratégico, não apenas operacional.

A terceira é a mais silenciosa, e talvez a mais urgente: a diferença entre as empresas que estão obtendo resultado e as que não estão não é o acesso à tecnologia. É a disposição de redesenhar o sistema inteiro, não só as ferramentas dentro dele.

Ou, como Walsh resumiu com uma frase que serve de diagnóstico e de prescrição ao mesmo tempo:

"Ainda temos um trabalho. Mas precisamos nos dar uma atualização de software."