Quando se fala da economia chinesa, a conversa costuma girar em torno de carros elétricos, painéis solares, baterias e minérios de terras raras. No entanto, um dos pilares financeiros mais importantes do Estado chinês continua sendo muito mais antigo, menos glamuroso e muito mais lucrativo: o tabaco. O New York Times reportou esta semana que a China consome cerca de metade de todos os cigarros do planeta e vende aproximadamente 2,4 trilhões de unidades por ano, um número tão gigantesco que transforma o país em uma anomalia mundial.

Enquanto grande parte do mundo reduz lentamente o consumo de tabaco, a China segue na direção contrária. E não se trata apenas de uma questão cultural ou sanitária. Por trás disso existe uma imensa engrenagem econômica e política: o monopólio estatal do tabaco gera cerca de 244 bilhões de dólares anuais em lucros e impostos, uma quantia equivalente a aproximadamente 7% de toda a arrecadação do governo central chinês e comparável ao orçamento oficial de defesa do país.

A situação se torna ainda mais chamativa porque Xi Jinping parou de fumar há anos e, segundo o NYT, chegou a descrever o tabagismo como um problema grave para a China em conversas privadas com algumas pessoas presentes. Além disso, durante seus primeiros anos no poder, pareceu existir certa vontade política de endurecer as restrições; chegou-se inclusive a proibir que funcionários fumassem durante eventos oficiais e Pequim adotou limitações em ambientes fechados. Além disso, em 2015, os impostos sobre o tabaco foram elevados.

Até mesmo Peng Liyuan, a primeira-dama chinesa, participou publicamente de campanhas antitabagismo ao lado de Bill Gates. Mas o impulso rapidamente perdeu força. O motivo parece evidente: o Estado chinês depende demais do dinheiro dos cigarros. O mesmo governo que promove indústrias futuristas e fala constantemente em modernização tecnológica continua financiando parte de sua estabilidade graças a milhões de pessoas fumando maços baratos de três dólares.

O coração de todo o sistema é a State Tobacco Monopoly Administration, uma estrutura extraordinária até mesmo para os padrões chineses, porque regula o setor e ao mesmo tempo controla a empresa dominante que fabrica praticamente todos os cigarros do país. Ou seja, o regulador e o negócio são a mesma coisa. Seu poder econômico se traduz em influência política direta.

Os chefes do órgão têm status equivalente ao de vice-ministro e várias pesquisas acadêmicas chinesas apontam abertamente que o monopólio bloqueia ou dilui iniciativas sanitárias importantes. O exemplo mais claro surgiu por volta de 2017, quando foi barrada uma tentativa de implementar uma proibição nacional do fumo em ambientes fechados, transferindo a responsabilidade para governos locais, onde as restrições costumam ser fracas ou mal aplicadas.

Financiando muito mais do que tabaco

O mais revelador é que o dinheiro do tabaco já não sustenta apenas orçamentos locais, mas também algumas das grandes prioridades estratégicas de Xi Jinping. O monopólio investiu mais de 1 bilhão de dólares para reforçar o sistema financeiro chinês e também participou do gigantesco fundo nacional de semicondutores, avaliado em cerca de 100 bilhões de dólares.

Na prática, parte da aposta chinesa em chips, alta tecnologia e independência industrial está sendo financiada graças aos fumantes. Em províncias produtoras como Yunnan, os impostos sobre o tabaco representam mais da metade do orçamento municipal. Isso explica por que tantos governos locais resistem até mesmo a medidas moderadas contra o tabagismo: restringir o consumo significa abrir enormes rombos em finanças já enfraquecidas pela crise imobiliária e pela desaceleração econômica.

O caso chinês também vai no sentido oposto de várias tendências globais. Enquanto, em muitos países, o vape reduziu parte do consumo tradicional, na China o governo endureceu rapidamente as normas sobre cigarros eletrônicos e limitou sabores e pontos de venda, evitando que os vapes corroessem demais o negócio clássico. Também não existem advertências sanitárias agressivas como no Ocidente: os maços chineses continuam exibindo símbolos nacionais e mensagens discretas em vez de imagens impactantes sobre doenças.

Em Xataka Brasil

A história de como os mendigos de Sevilha do século 16 criaram uma das invenções mais viciantes: o cigarro

Embora a taxa de fumantes tenha caído ligeiramente porque menos jovens estão aderindo ao hábito, o volume total de vendas continua crescendo. Em parte porque a China ainda possui centenas de milhões de fumantes e, em parte, porque o tabaco também funciona como válvula social em um contexto de crescente pressão econômica.

O resultado é uma situação profundamente contraditória. A China reconhece oficialmente que o tabaco é um gigantesco problema sanitário e mantém metas públicas para reduzir o número de fumantes, mas, ao mesmo tempo, depende financeiramente de que milhões de pessoas continuem comprando cigarros todos os dias. O próprio sistema político chinês criou um incentivo perverso em que combater de fato o tabagismo implicaria em prejudicar uma fonte de arrecadação fundamental para governos locais, bancos, investimentos estratégicos e até parte do projeto tecnológico nacional.

Em Xataka Brasil

O que acontece no seu cérebro quando você mistura café com cigarro — e por que essa dupla pode estar sabotando quem tenta parar de fumar

Por isso, o grande negócio oculto da China não está apenas nas fábricas de baterias ou nas terras raras que dominam as manchetes internacionais. Ele também está em um monopólio estatal que vende quase metade dos cigarros do planeta e cuja arrecadação ajuda a sustentar boa parte de todo o resto.

Imagem | SoQ錫濛譙, Steve Evans

Este texto foi traduzido/adaptado do site Xataka Espanha.

O bloqueio do Estreito de Ormuz nos lembrou de forma contundente a importância do comércio marítimo: ele movimenta aproximadamente 80% do volume do comércio mundial, segundo a Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento. Essenciais para essa cadeia logística são os portos de contêineres de 20 pés de comprimento, medidos em TEU (sigla de Twenty-foot Equivalent Unit), a unidade padrão do transporte marítimo.

Para entender: os TEUs são a moeda com a qual se mede o tráfego portuário em escala global. Quanto mais TEUs, maior a importância na logística e na economia mundial. Saber onde estão esses portos é, na prática, saber quem manda na economia global. E o mapa tem um líder claro.

Este gráfico elaborado pelo Visual Capitalist é um ranking dos 20 portos de contêineres mais ativos do mundo, ordenados pelo volume total de carga processada em um ano, com base no banco de dados da Lloyd's List de 2025, uma das referências do setor. A métrica usada para medi-lo é justamente o TEU, essa caixa metálica de 6,06 metros de comprimento × 2,44 metros de largura × 2,59 metros de altura. Cada barra do gráfico equivale a dezenas de milhões dessas caixas circulando pelos oceanos do planeta.

Em 2024, os 20 principais portos do mundo geraram um tráfego consolidado de 414,6 milhões de TEUs, um aumento de 7,1% em relação ao ano anterior. Spoiler: 14 desses 20 portos estão localizados na Ásia. Esse domínio asiático não é acidente nem coincidência: é o reflexo de décadas de industrialização acelerada, enormes investimentos em infraestrutura portuária e da consolidação da Ásia como a fábrica do planeta. E quem diz Ásia, diz China: esse Made in China que aparece até na sopa. Para você ver essa inscrição em um iPhone, em uma camisa ou em um isqueiro, antes o produto precisou atravessar meio mundo em um contêiner para chegar até aqui.

Os portos mais ativos - gráfico do Visual Capitalist a partir de dados da Lloyd's

A China é a rainha absoluta dos mares

A China concentra mais de 40% do tráfego global de contêineres. Dos seis portos mais ativos do mundo, cinco estão na China. Acima de todos está o Porto de Xangai, que processou mais de 51,5 milhões de TEUs em 2024, bem à frente dos 41,14 milhões de Porto de Singapura, o segundo colocado. A liderança de Xangai é absoluta: o porto ocupa esse posto há quase duas décadas e, sozinho, movimenta mais carga do que todos os grandes portos da Europa juntos, o que dá a dimensão de sua escala. De todo modo, os oito portos chineses presentes no Top 20 geraram 55,6% do tráfego combinado do ranking.

Menção especial merece o Porto de Hong Kong, um gigante histórico que foi a porta de entrada para a China durante décadas. Hoje, é vítima tanto de sua própria geografia quanto da transformação econômica chinesa: portos do Delta do Rio das Pérolas, como Porto de Shenzhen e Porto de Guangzhou, tomaram parte de seu tráfego. Por outro lado, a ascensão dos portos de Xangai e de Ningbo-Zhoushan acabou por expulsá-lo do Top 10. O golpe final veio com a reconfiguração das alianças navais globais, que começaram a substituir Hong Kong como hub por portos do continente com maior capacidade e menores custos operacionais.

Em Xataka Brasil

Para contornar bloqueio de Ormuz, Arábia Saudita acelera projeto do porto de Neom

É preciso sair do Top 10 para encontrar algum porto fora da Ásia. O primeiro é o Porto de Roterdã, bastião do comércio marítimo na Europa, que ocupa a 11ª posição com 13,8 milhões de TEUs movimentados no ano passado. Além disso, teve um crescimento modesto de 2,8% em relação ao ano anterior.

O retrato do Velho Continente devolve uma imagem de influência residual: o tráfego acumulado dos 10 principais portos europeus alcançou apenas 65 milhões de TEUs em 2024. Se qualquer tempo passado parece melhor, é porque foi mesmo — ao menos no comércio marítimo. A Europa estabeleceu seu domínio durante séculos pela força, controlando rotas, portos e territórios estratégicos em todo o planeta. O mapa das rotas coloniais europeias é, na prática, o antecedente direto de qualquer ranking portuário do século 20. Só que, hoje, esse mapa é radicalmente diferente.

Em Xataka Brasil

Drone submarino da Ucrânia consegue o impensável: entrar em um dos portos russos mais bem protegidos e atacar um navio

Nas Américas, o porto mais ativo é o de Los Angeles e movimenta aproximadamente 9,9 milhões de TEUs. Ele é a porta de entrada para o comércio vindo do Pacífico, seguido de perto pelo Porto de Long Beach, com 9,1 milhões. A influência das Américas e da Europa no tráfego de mercadorias marítimas é o reflexo claro de suas estruturas de produção, com a deslocalização como bandeira.

Imagem | Visual Capitalist

Este texto foi traduzido/adaptado do site Xataka Espanha.

O lançamento do OpenClaw marcou uma nova fase na corrida da IA, uma em que a IA agêntica cuida de tarefas complexas nas quais, até pouco tempo atrás, falhava de forma retumbante. Apesar de o salto qualitativo ser inegável, dar o controle total de um negócio a um agente de IA nem sempre dá certo. Foi exatamente isso que a startup Andon Labs fez: colocou um agente de IA para administrar uma cafeteria na Suécia. Os resultados foram interessantes.

“Mona” é o nome do agente que ficou encarregado de todo o processo. Ele é baseado no Google Gemini e recebeu uma missão clara: colocar uma cafeteria em funcionamento e gerenciá-la, tornando-a rentável. Para isso, recebeu um orçamento de US$ 21 mil. A Andon Labs já havia realizado um experimento semelhante no passado, quando colocou o Claude para gerenciar uma máquina de vendas automáticas em um escritório, com resultados bastante desastrosos. 

Montando o negócio

O agente demonstrou ser bastante competente na fase inicial de organização: Mona contratou serviços de eletricidade e internet, conseguiu as permissões para montar uma área externa e entrou em contato com fornecedores de pão e confeitaria. Durante o processo, o agente esbarrou no BankID (o sistema de identificação eletrônica da Suécia), por isso optou por contratar empresas de eletricidade e internet que não exigiam esse requisito. Para outras coisas, como a licença de funcionamento, precisou pedir aos humanos que fizessem login para poder continuar.

Mona também tentou conseguir licença para vender álcool e, para isso, se passou por um funcionário da Andon Labs, argumentando que era mais provável que atendessem pedidos humanos do que os de uma IA. Os pesquisadores pediram que ela não usasse outras identidades e o agente aceitou — mas, pouco depois, enviou outro e-mail usando o nome de outro funcionário.

Contratando funcionários

O agente podia gerenciar o negócio, mas logo percebeu que precisava de humanos para servir os cafés. Para isso, publicou vagas para baristas no LinkedIn e analisou os currículos enviados. O agente selecionou os melhores candidatos, rejeitando aqueles com pouca experiência, e os convidou para uma entrevista presencial. Quando percebeu que isso não seria possível, sugeriu uma entrevista por telefone.

Por fim, contratou dois baristas, com quem se comunica pelo Slack, como se fosse uma espécie de chefe remota. Aqui surgiu o primeiro problema: como um agente de IA nunca dorme, Mona às vezes enviava mensagens depois da meia-noite. Também pedia coisas como usar o cartão de crédito pessoal deles para pagar pedidos. Por outro lado, a IA motivava bastante a equipe, soltando elogios como “verdadeiras lendas”.

Em Xataka Brasil

Brasil é o 3º país do mundo com maior previsão de crescimento de agentes de IA, atrás só de Israel e Hong Kong

O inventário

Com a cafeteria já funcionando, Mona começou a administrar o dia a dia do negócio — e foi aí que passou a tomar decisões bastante estranhas. Sua gestão de estoque é lamentável: há dias em que pede pão demais e outros em que simplesmente não pede nada, o que obriga a retirar certos itens do cardápio; além disso, faz pedidos quando bem entende, sem levar em conta prazos ou custos de envio.

Mona também pediu 120 ovos, apesar de não haver cozinha, e, para evitar que os tomates estragassem, encomendou 22 kg de tomate enlatado. E tem mais: Mona pediu coisas como sacos de lixo industriais, 6.000 guardanapos e 3.000 luvas de nitrilo, quantidades muito acima do que uma cafeteria precisa.

Em Xataka Brasil

O sistema de pesquisa e publicação de artigos acadêmicos sobre IA está completamente falido... por causa do uso da IA

As contas

Como dissemos, Mona tinha a missão de tornar a cafeteria rentável. Vamos ver se conseguiu. A cafeteria abriu em meados de abril e já faturou US$ 5.700; o problema é que está queimando o orçamento de forma incessante. Dos US$ 21 mil que tinha no começo, já gastou US$ 16 mil — ou seja, restam apenas US$ 5 mil. Queimando dinheiro nesse ritmo, o negócio caminha inexoravelmente para a falência.

Apesar do descontrole ao pedir milhares de luvas ou tomates, Mona demonstrou ser bastante capaz de realizar tarefas de gestão, especialmente quando comparada ao experimento anterior da mesma startup. Mona montou um negócio físico, contratou funcionários e atraiu clientes.

Em declarações à Associated Press, o barista Kajetan Grzelczak comenta que “os trabalhadores estão a salvo. Quem deveria se preocupar com o emprego são os chefes intermediários, as pessoas que ocupam cargos de direção”.

Imagem | Xataka com Gemini

Este texto foi traduzido/adaptado do site Xataka Espanha.

Em dezembro de 2009, duas das maiores gravadoras do planeta organizaram uma festa em Nova York com Bono como convidado de honra para celebrar o lançamento de algo que, segundo elas, devolveria o controle do negócio musical na internet — setor que, como veremos agora, não vivia seu melhor momento.

Chamava-se Vevo, acrônimo de “Video Evolution”. A (r)evolução durou menos de uma década: mudanças profundas no mercado e a chegada de uma nova forma de entender os videoclipes relegaram a plataforma ao plano secundário nostálgico que ela ocupa hoje.

Tempos difíceis

No fim dos anos 2000, a indústria musical estava se desintegrando. A receita com vendas de discos vinha caindo havia anos por causa do efeito combinado da pirataria e de uma digitalização caótica, feita à margem das gravadoras e muito distante do cenário organizado e oficial que existe hoje graças às plataformas de streaming. Por exemplo: o YouTube (que já havia sido comprado pelo Google em 2006) acumulava centenas de milhões de reproduções de videoclipes sem que as gravadoras recebessem um centavo de compensação. Tentou-se renegociar os termos dessa relação, sem sucesso: a Warner Music Group foi a primeira a retirar todo o seu catálogo do YouTube em 2008.

Doug Morris, então CEO da Universal Music Group e figura central na criação da Vevo, visualizou uma maneira de entrar no negócio da internet e dos videoclipes ao ver seu neto consumindo vídeos musicais online com publicidade. Isso o levou a perguntar quanto dinheiro a Universal estava ganhando com aquelas reproduções, mas a resposta era óbvia: zero. A partir desse momento, Morris passou a pressionar empresas como Yahoo e MTV para que compensassem a gravadora pela reprodução de seus vídeos. Com o Google, ele acabou chegando a um acordo.

Are We Not Men? We Are Vevo!

A Vevo foi lançada oficialmente em 8 de dezembro de 2009 após um acordo entre a Universal Music Group, a Sony Music Entertainment e a EMI, com a Warner Music Group aderindo anos depois, em agosto de 2016. A Vevo forneceria o catálogo oficial em alta definição, o YouTube serviria como plataforma de distribuição em massa e ambas as partes venderiam publicidade sobre esse inventário. Em outubro de 2009, a Abu Dhabi Media Company já havia investido cerca de 300 milhões de dólares para operar nos EUA e no Canadá.

O resultado imediato? Espetacular. Já no primeiro mês, a plataforma era o site de música mais visitado dos EUA, superando o MySpace Music. O impacto econômico também foi rápido: segundo o então CEO da Vevo, o CPM médio de um videoclipe online passou de 3 dólares antes do lançamento para mais de 30 dólares em 2013.

Em Xataka Brasil

Spotify e YouTube Music me deixaram exausto: criei minha própria alternativa de código aberto para ouvir o que eu quero

Em 2012, a Vevo acumulava 41 bilhões de reproduções anuais em toda a sua rede, com um catálogo em torno de 75 mil vídeos. Em agosto de 2013, a Vevo já havia superado a MTV em audiência digital: 609 milhões de reproduções de vídeo contra 261 milhões da MTV naquele mês. O “Vevo Certified”, concedido a artistas que ultrapassavam 100 milhões de reproduções, tornou-se um indicador de relevância cultural comparável a alcançar o topo das paradas musicais.

Problemas

No entanto, o problema estrutural da Vevo não era a audiência, mas sim seu modelo de divisão de receitas. Embora a empresa tenha faturado 250 milhões de dólares em 2013, mais de 90% dessa receita era distribuída entre as gravadoras, o Google e as editoras musicais. A Universal Music Group e a Sony Music Entertainment ficavam com 55% do total, enquanto a Vevo operava no prejuízo. Na prática, ela era uma gestora de inventário publicitário sem capital próprio: gerava valor para seus acionistas — as gravadoras e o Google —, mas não para si mesma como entidade operacional independente.

Em 2014, a empresa contratou o Goldman Sachs e o The Raine Group para buscar um comprador disposto a pagar cerca de 1 bilhão de dólares pela companhia. Nenhum apareceu. A Vevo descartou a venda e anunciou que buscaria rentabilidade por conta própria.

Mudança de rumo. Em abril de 2015, Erik Huggers (criador do famoso BBC iPlayer da BBC) assumiu como novo CEO. A Vevo então quis construir seus próprios aplicativos para celulares e TVs conectadas, reduzir sua dependência do YouTube e eventualmente lançar um serviço de assinatura paga. A empresa começou a desenvolver apps para iOS, Android e plataformas de TV, mas a iniciativa durou pouco: o projeto de assinatura foi cancelado em fevereiro de 2017, Huggers deixou o cargo e vieram reestruturações e demissões. Com isso, chegou ao fim a aposta na autonomia tecnológica.

Golpe de misericórdia

Em janeiro de 2018, o YouTube migrou automaticamente os inscritos dos canais com a marca Vevo (como “RihannaVEVO” e “JustinBieberVEVO”) para os novos Official Artist Channels da própria plataforma. Na mesma semana, o YouTube relançou o YouTube Music como um serviço de assinatura paga, competindo diretamente no espaço em que a Vevo havia tentado entrar. Curiosamente, a Vevo havia alcançado equilíbrio financeiro naquele ano pela primeira vez. Mas o modelo proprietário nunca realmente funcionou e, sem ele, não havia razão para manter toda a infraestrutura.

Em Xataka Brasil

Nem todo mundo sabe, mas quem assina Youtube Music tem um jeito melhor para ouvir músicas no PC

A Vevo não desapareceu completamente, como aconteceu com outros projetos da época. A empresa mudou seu foco para o mercado de TVs conectadas e canais FAST — canais lineares gratuitos financiados por publicidade. Sua biblioteca ultrapassa 900 mil videoclipes e gera aproximadamente 25 bilhões de reproduções mensais. O modelo é, ironicamente, aquilo que a MTV nunca conseguiu consolidar: um canal de música gratuito sustentado por anúncios, embora, no caso da Vevo, distribuído pela internet em vez da TV a cabo.

O legado da Vevo não é totalmente negativo: ela estabeleceu o padrão do videoclipe oficial em alta definição no YouTube, criou a infraestrutura de monetização que permitiu que os videoclipes voltassem a ser um negócio e demonstrou que a indústria fonográfica podia negociar de igual para igual com as plataformas tecnológicas. Mas o fato de que os videoclipes acabariam transformados em coreografias amadoras no TikTok é algo que, certamente, o CEO da Universal não poderia prever.

Este texto foi traduzido/adaptado do site Xataka Espanha.

A Anthropic concordou em pagar ao Google cerca de 200 bilhões de dólares ao longo de cinco anos para contar com mais capacidade de computação, segundo o site The Information. Com isso, a startup de IA se tornaria o maior cliente individual do Google Cloud, representando mais de 40% do backlog de receitas que a Alphabet comunicou aos seus investidores na semana passada.

Um backlog de receitas reflete compromissos contratuais já assinados pelos clientes de um provedor de nuvem. O fato de a Anthropic ocupar mais de 40% do backlog do Google Cloud diz muito sobre até que ponto a startup se tornou uma peça estrutural do negócio da Alphabet.

Também há outra nuance a destacar: as grandes empresas de IA, como Anthropic ou OpenAI, continuam precisando dos hiperescaladores (gigantes do setor de tecnologia) para seguir crescendo. Nesse sentido, tanto Microsoft quanto Google podem se dar ao luxo de não ter os melhores modelos de IA, desde que recebam uma quantidade tão grande de receitas por oferecer tamanha capacidade de computação.

O acordo

Segundo o The Information, o pacto, assinado em abril, inclui uma capacidade massiva de TPUs (os chips de IA próprios do Google), fornecidos em colaboração com a Broadcom. No entanto, essa infraestrutura só estará pronta a partir de 2027. A Anthropic, por sua vez, não trabalha apenas com hardware do Google, pois também utiliza chips Trainium da Amazon e GPUs da Nvidia, uma tentativa de diversificar fornecedores e não depender de uma única empresa para o fornecimento de capacidade de computação.

A Alphabet vem investindo na Anthropic há anos: foram 300 milhões de dólares em 2023, depois outros 2 bilhões, em seguida mais 1 bilhão em 2025. Há alguns dias, descobrimos ainda um investimento de até 40 bilhões adicionais por parte do Google, dos quais 10 bilhões seriam desembolsados imediatamente e o restante ficaria condicionado ao cumprimento de metas.

Em Xataka Brasil

A Microsoft quer que o Copilot execute tarefas mais complexas; para isso, recorreu à IA da Anthropic

Em troca, o Google Cloud fornecerá 5 gigawatts adicionais de capacidade de computação. Dessa forma, o Google investe na Anthropic e a Anthropic gasta esse dinheiro no Google. Isso se chama financiamento circular e está se tornando a chave de como os alicerces da IA estão sendo construídos com base em promessas.

Segundo o veículo, os contratos assinados entre os grandes provedores de nuvem (Amazon Web Services, Microsoft Azure e Google Cloud) e startups como Anthropic e OpenAI já somam mais de 2 trilhões de dólares em backlogs comprometidos. Os hiperescaladores investem nas startups de IA e as startups de IA gastam esse dinheiro na infraestrutura desses mesmos hiperescaladores.

A situação da Anthropic

As estimativas apontam que os custos com servidores da Anthropic podem alcançar 20 bilhões de dólares apenas em 2026. A empresa ainda não é rentável, mas a demanda por sua família de modelos Claude continua crescendo fortemente no segmento empresarial, o que a obriga a garantir capacidade de computação no longo prazo antes que a escassez de infraestrutura a impeça de fazê-lo.

O acordo com o Google se soma a outro recente com a CoreWeave e à previsão de garantir quase um gigawatt de capacidade adicional por meio dos chips da Amazon antes do fim do ano.

Em Xataka Brasil

Anthropic apresenta Claude Opus 4.5: certamente o melhor modelo para programação, mas ainda com grande problema

A Alphabet vive um momento de máxima pressão competitiva em IA. Seu negócio de nuvem cresceu 36% no ano passado e a Anthropic é um de seus clientes mais intensivos. Perder essa relação, ou vê-la migrar para outros provedores como a AWS, seria um golpe significativo.

Além disso, com uma avaliação da Anthropic que a Bloomberg estima em cerca de 800 bilhões de dólares, e com uma possível abertura de capital antes do fim do ano, a participação acumulada do Google na empresa pode se transformar em um de seus ativos financeiros mais valiosos. Não se trata apenas de infraestrutura: é também uma aposta de capital.

Imagem | Wikimedia e Fortune Brainstorm Tech

Este texto foi traduzido/adaptado do site Xataka Espanha.

A SpaceX, a empresa aeroespacial de Elon Musk, anunciou na quarta-feira (22/4) que garantiu uma opção para adquirir a startup de geração de código Cursor por US$ 60 bilhões ainda este ano, ou pagar US$ 10 bilhões por uma parceria no final do ano. Se tudo se confirmar, a xAI finalmente terá um agente de IA de programação capaz de competir com Claude Code, Codex e Gemini.

Elon Musk publicou uma mensagem no X em março na qual afirmava que “a xAI não foi criada da forma adequada inicialmente, então está sendo reconstruída desde os alicerces”. A trajetória da companhia tem sido errática e a maior parte de seus fundadores originais acabou deixando a empresa nos últimos meses. Para essa reestruturação, Musk contratou Andrew Milich e Jason Ginsberg, dois dos cofundadores da Cursor. E esse foi o estopim desse acordo.

Em novembro de 2025, a Cursor era a líder indiscutível do segmento de agentes de IA de programação e contava com 3,4 bilhões em financiamento e uma reputação fantástica entre os desenvolvedores. Havia alcançado 100 milhões de dólares em receita recorrente anual em menos de dois anos, um número ao qual poucas startups de sua geração podem aspirar.

A Cursor precisava de um aliado

O cenário para a Cursor era competitivo. A chegada do Claude Code mudou tudo graças ao seu comportamento extraordinário e à sua integração com os modelos da Anthropic, enquanto a OpenAI também impulsionou o Codex e a era do vibe-coding fez com que todas essas ferramentas ganhassem mais força do que nunca. No entanto, para a Cursor, esses lançamentos foram problemáticos porque suas concorrentes podiam trabalhar diretamente com empresas, uma vez que dispunham de algo que ela não tinha: capacidade computacional.

No comunicado do acordo, os responsáveis pela Cursor explicam que a falta de acesso à capacidade computacional para treinar seus próprios modelos de IA havia sido um grande gargalo para seu crescimento. Tanto a Anthropic quanto a OpenAI têm acesso a vários GW de capacidade computacional presente e futura graças a seus acordos com os hiperescaladores (Amazon, Google, Microsoft). Mas, por melhor que fosse a Cursor, ela competia com gigantes com muito mais recursos. 

Ess novo acordo com a SpaceX dá à Cursor o acesso ao supercomputador de IA da xAI, que é precisamente perfeito para treinar LLMs. Segundo a Cursor, a máquina permite “escalar drasticamente a inteligência de nossos modelos”.

E a xAI também

Do outro lado do acordo, há outro vencedor. A xAI tem seu cluster de supercomputação Colossus, acesso aos recursos da SpaceX (da qual faz parte) e uma base significativa de usuários (e seus dados) graças ao Grok. O que não tem é um produto capaz de competir com Claude Code ou Codex, e as tentativas de desenvolvê-lo fracassaram.

Em Xataka Brasil

SpaceX compra xAI e agora Elon Musk domina tanta infraestrutura que tem mais poder que certos países

Comprar a Cursor resolve esse problema de imediato: em vez de trabalhar para construir um produto durante anos enquanto seus concorrentes continuam avançando, a xAI integra diretamente a equipe que já tinha esse produto e soma, além disso, os usuários que já utilizavam a Cursor.

A pergunta que esse acordo deve responder é se isso será suficiente para colocar a xAI no mapa real da inteligência artificial. A empresa tem uma presença menor nesse mercado, apesar dos esforços de Elon Musk, e, embora agora conte com um produto respeitado e valorizado pelos usuários, será interessante ver se isso será suficiente para conseguir competir com seus rivais nesse setor.

Em Xataka Brasil

Supercomputador da xAI atinge valorização estratosférica: já vale mais que Ford sem ter vendido nada

A SpaceX vem há meses se preparando para abrir capital e espera-se que esta seja uma das maiores Ofertas Públicas de Venda (OPV) da história. Adquirir a Cursor antes ou depois dessa operação tem implicações financeiras claras porque a SpaceX tem duas opções. Pode comprar a Cursor por 60 bilhões de dólares ou simplesmente pagar 10 bilhões de dólares por um acordo de colaboração estreito que não inclui a aquisição. A SpaceX tomará essa decisão antes do fim do ano.

Imagem | Gage Skidmore

Este texto foi traduzido/adaptado do site Xataka Espanha.

Quando a OpenAI lançou seu negócio publicitário há alguns meses, o modelo de negócios era o CPM (pagamento por impressões), similar ao do YouTube. O investimento mínimo era de 250 mil dólares. De lá para cá, o preço caiu de 60 para 25 dólares por cada 1.000 impressões e o investimento mínimo foi reduzido para 50 mil. A direção desse movimento diz muito: a OpenAI precisa de mais anunciantes, e precisa deles mais rápido.

Isso explica o movimento de agora: a OpenAI inaugurou um modelo publicitário de custo por clique (CPC) em que cada anunciante é cobrado de acordo com o número de cliques que suas respostas geram. Cada clique custa entre 3 e 5 dólares na plataforma publicitária, que por enquanto está restrita a grandes anunciantes.

Isso marca o momento em que o ChatGPT deixa de ser uma ferramenta neutra e se torna um sistema com interesses econômicos diretos sobre qual resposta aparece primeiro. E esse salto tem consequências para qualquer pessoa que use a IA como fonte de informação.

Nas entrelinhas

Um CPC de 3 a 5 dólares equivale, em CPM efetivo, a números muito superiores à média do mercado. A OpenAI não está buscando volume barato: quer se posicionar como inventário premium, no nível do Google Search, onde os cliques valem mais porque o usuário chega com uma intenção clara, sobretudo em certos tipos de buscas: seguros de saúde, empréstimos urgentes, advogados especializados em acidentes de trânsito etc.

O problema é que esse prêmio por intenção ainda precisa ser demonstrado.

Em Xataka Brasil

Nada de conteúdo picante: OpenAI suspende modo adulto no ChatGPT por tempo indeterminado

O modelo CPC introduz um conflito que qualquer plataforma de conteúdo conhece bem: a melhor resposta para o usuário e a resposta oferecida por quem paga mais nem sempre são a mesma. Não é um problema exclusivo da OpenAI e nem dos buscadores. É a contradição de base de qualquer negócio que combina informação e receita publicitária, incluindo os veículos de comunicação, e que cada ator gerencia com maior ou menor sucesso dependendo de seu tamanho, reputação e incentivos.

O Google vem navegando esse conflito há 25 anos, com resultados cada vez mais debatidos. Pensemos em como era uma página de resultados do Google em 2005 e como é hoje. 

A OpenAI agora herda esse conflito desde o primeiro dia, mas sem a margem de reputação que deu ao Google espaço durante duas décadas, e em um momento em que a exigência de transparência sobre como funcionam os sistemas de IA é cada vez maior.

Em Xataka Brasil

Pare de confiar seus sintomas ao ChatGPT: pesquisa revela o perigo por trás dessa prática bem comum no Brasil

Há quem argumente que os LLMs são diferentes porque a conversa contextual gera uma intenção mais qualificada do que a busca tradicional, o que justificaria o preço premium e tornaria mais tolerável a presença publicitária.

É possível. Mas isso mesmo foi dito do branded content, da publicidade nativa e do SEO em seus primórdios. Se a história nos ensina algo, é que os incentivos econômicos acabam vencendo o design de produto, e não o contrário.

Imagem destacada | Xataka

Este texto foi traduzido/adaptado do site Xataka Espanha.

Há alguns dias, usuários do YouTube em Smart TVs começaram a perceber algo que muitos achavam ter deixado para trás para sempre: anúncios de 90 segundos, que não podiam ser pulados, no meio de vídeos de quarenta minutos. O YouTube havia prometido em março que os anúncios não puláveis durariam 30 segundos, mas o limite triplicou em questão de semanas.

A promessa e a realidade

No dia 2 de março, o YouTube publicou um comunicado no qual anunciava a chegada global de anúncios não puláveis de 30 segundos para quem assiste à plataforma em televisores conectados. Mais gente do que nunca usa o YouTube na sala de estar e, por isso, os anunciantes querem formatos que se pareçam com a televisão tradicional.

Apenas cinco semanas depois, a situação começa a mudar: no dia 7 de abril, vários usuários começaram a publicar no subreddit r/YouTube capturas de anúncios de 90 segundos, o triplo do máximo anunciado, que não podiam ser ignorados de forma alguma. Alguns veículos de comunicação repercutiram parte das reações dos espectadores, que iam da fúria à inevitável resignação.

A plataforma afirmou, nos últimos dias, que esses anúncios de 90 segundos não são intencionais e que está “investigando” o que ocorreu.

A mesma fonte publicou, em janeiro, uma pesquisa na qual 87% das mais de 8.600 pessoas entrevistadas afirmavam ter recebido anúncios não puláveis com mais de 30 segundos e quase um terço dizia já ter visto anúncios que ultrapassavam os dois minutos. Ironicamente, em 2017, o YouTube havia retirado os anúncios não puláveis de 30 segundos por considerá-los justamente “uma relíquia da televisão tradicional”.

Dinheiro sobrando

O YouTube gerou 40,4 bilhões de dólares em receitas publicitárias em 2025. Um valor que supera a soma combinada de Disney, NBC Universal, Paramount e Warner Bros. Discovery, que juntas arrecadaram 37,8 bilhões. A mesma empresa chegou a declarar o YouTube como “o novo rei de todas as mídias” ao estimar suas receitas totais em cerca de 62 bilhões de dólares por ano.

Em Xataka Brasil

O fim dos reacts pode estar próximo: vídeos de reação no YouTube correm riscos de processos judiciais por uso indevido de imagens

E não é apenas uma questão de volume de dinheiro: segundo a Nielsen, o YouTube respondeu, em dezembro de 2025, por 12,7% de todo o tempo de exibição de televisão nos EUA, frente aos 9% da Netflix. A diferença entre os dois aumentou nos últimos meses. Mais pessoas assistem ao YouTube em televisores do que em qualquer outra tela, e o sistema de IA que o Google utiliza para decidir qual formato de anúncio exibir (entre bumpers de 6 segundos, anúncios de 15 segundos e os novos de 30 segundos não puláveis) agora tem dados suficientes para determinar quando um espectador está confortável o bastante para tolerar uma pausa publicitária mais longa.

Quem quiser evitar os anúncios tem uma saída: YouTube Premium, a R$ 26,90 por mês. Não há nenhuma opção intermediária  gratuita, nenhuma configuração que permita escolher anúncios mais curtos ou menos frequentes. Segundo o próprio Google, não existe nenhum ajuste para desativar o formato de 30 segundos sem uma assinatura paga.

Em Xataka Brasil

Novo estudo comprova: o YouTube virou um depósito de vídeos toscos de inteligência artificial

A questão é que nem mesmo o Premium é mais como antes: alguns níveis do serviço incluem certos tipos de anúncios. É o mesmo padrão seguido pelos grandes serviços de streaming: a Netflix lançou seu plano com publicidade em 2022; o Disney+ fez o mesmo pouco depois. “Pague mais para ver menos anúncios” já não é uma promessa das plataformas digitais, é o modelo de negócio delas.

O que diferencia o YouTube de outras plataformas de streaming é que ele não é um serviço pago que adicionou uma camada gratuita com anúncios; é uma plataforma gratuita que construiu um negócio publicitário de tal magnitude que agora pode se comportar como a televisão tradicional. Os anúncios de 90 segundos são mais um teste para que a Google descubra até onde vai a tolerância do usuário antes que ele mude de serviço ou aceite pagar.

Este texto foi traduzido/adaptado do site Xataka Espanha.

Quando boa parte das pessoas de um país ou de vários países está diante da televisão unida por um mesmo interesse, elas se tornam o público mais cobiçado pelas marcas. Por isso, o fato de um pote de Nutella ter aparecido casualmente na transmissão ao vivo da NASA, justamente quando os astronautas da Artemis II batiam o recorde de distância da Terra já alcançada por um ser humano, parece a melhor publi da história. A NASA nega que tenha sido isso, mas é inegável que as marcas fazem de tudo para aparecer em suas imagens e transmissões.

Eram 13h (horário de Brasília) quando um pote de Nutella passou diante das câmeras no interior da cápsula Orion, na qual os quatro tripulantes da Artemis II acabavam de bater um recorde. Às 12h56, a nave estava a 406.771 quilômetros da Terra, mais de 6.000 quilômetros além do que havia sido alcançado pela Apollo 13 em 1970. A NASA batia um recorde, enquanto o pote de Nutella flutuava com seu rótulo perfeitamente visível. As publicações nas redes sociais e os memes não demoraram a surgir, assim como as respostas da própria Nutella e da NASA.

A secretária de imprensa da agência espacial estadunidense, Bethany Stevens, negou que se tratasse de publicidade em declarações ao Futurism: “A NASA não seleciona as refeições nem os alimentos da tripulação em parceria com marcas”.

Marcas no espaço

A NASA, aliás, não faz publicidade de marcas em suas missões espaciais. No entanto, já houve empresas que encontraram formas de se promover por conta própria. Por exemplo, em 1984, a Coca-Cola desenvolveu uma lata que funcionava em gravidade zero, de modo que a bebida permanecesse gaseificada sem sair do recipiente. Quando soube dessa ideia, a Pepsi também quis entrar na disputa. Ambas receberam a aprovação da NASA para testar suas latas a bordo da missão STS-51-F.

Os astronautas dessa missão testaram a eficácia do dispensador e o sabor das bebidas, com resultados que a agência espacial não considerou ideais. Por isso, decidiu-se que bebidas gaseificadas não fariam parte do menu dos astronautas. Hoje em dia, eles podem beber café, chá, suco de laranja, limonada e bebidas matinais saborizadas, mas não esse tipo de refrigerante.

Em 2001, houve outra marca que quis seu momento de glória no espaço. Dessa vez foi uma pizzaria que tentou adaptar seus produtos ao ambiente espacial. Os responsáveis de marketing da Pizza Hut pensaram que, se isso não levasse sua marca ao estrelato, nada levaria. Por isso, prepararam uma pizza espacial mais leve, para facilitar o transporte, além de acondicioná-la em embalagens herméticas.

Em Xataka Brasil

A Artemis II conta com um banheiro que evacua a urina dos astronautas para o espaço; o problema é que o xixi congelou

Os ingredientes foram escolhidos minuciosamente para que pudessem se conservar por mais tempo e fossem os mais nutritivos possível. O resultado final foi enviado à Estação Espacial Internacional na nave espacial Progress, da Rússia — portanto, nesse caso, de fato não foi algo relacionado à NASA. Assim como também é verdade que a própria pizzaria não negou, na época, que, além de buscar novas opções de alimentação para os astronautas, seu principal objetivo era a publicidade.

Comer no espaço

A tarefa de se alimentar no espaço é cada vez mais prazerosa. Embora ainda seja necessário evitar alimentos frescos e dar prioridade a opções desidratadas e embaladas a vácuo, os astronautas têm muitas alternativas para escolher as que mais lhes agradam. Inclusive, podem levar pequenos mimos ou alimentos que lhes lembrem de casa, como no caso de Jeremy Hansen, que levou na cápsula Orion vários pratos e ingredientes tradicionais canadenses. Portanto, é possível que algum membro da tripulação tenha optado por levar Nutella como um agrado doce.

Em Xataka Brasil

Falha no Outlook: Artemis II registra o primeiro chamado de suporte técnico da Microsoft a partir do espaço

A decisão de um astronauta mexicano de levar, na época, tortillas para fajitas fez com que hoje elas sejam um dos ingredientes mais usados no espaço. Um agrado ou desejo pode ter muito futuro na alimentação espacial. Embora, no caso da Nutella, pareça ter sido mais útil para a marca do que para o futuro da exploração espacial.

Missões espaciais como a Artemis II são excepcionais atualmente, mas o objetivo das agências espaciais é que, no futuro, passem a fazer parte da rotina. Por isso, não seria estranho que as marcas encontrem maneiras de incluir publicidade em suas transmissões.

Imagem | NASA | Nutella

Este texto foi traduzido/adaptado do site Xataka Espanha.

Durante alguns anos, o pesadelo das montadoras europeias teve um nome específico: o cenário Android. Tratava-se da ideia de que o Google, a Apple ou a Amazon entrariam no segmento automotivo para transformar o carro em um hardware intercambiável. Que o valor migraria para softwares de terceiros e as montadoras ficariam reduzidas a fábricas infladas, como os fabricantes de PCs nos anos 90.

Esse medo manteve as montadoras em alerta, olhando para o Vale do Silício, investindo muito dinheiro em seus próprios sistemas de conectividade e infoentretenimento, tentando não ficar para trás.

Eles estavam vigiando a porta errada.

O movimento que está acontecendo não é equivalente ao do Android. É exatamente o oposto, pelo menos onde mais dói: a BYD fabrica suas próprias baterias, seu próprio sistema operacional e opera sua própria rede de carregamento. A Xiaomi faz praticamente o mesmo com o HyperOS. A lógica não é criar uma plataforma onde outros monetizam, mas controlar cada centímetro da experiência, sem intermediários. Isso tem um nome que todos reconhecemos, e não é o do Google. É o da Apple.

O paradoxal é que o cenário Android que tanto temiam os europeus realmente está acontecendo, mas não é protagonizado pelas grandes empresas de tecnologia dos EUA — as próprias montadoras europeias estão construindo isso:

• A Stellantis clonando plataformas.
• A Renault fabricando carros da Nissan e da Ford.
• A Volkswagen fazendo o mesmo com a Ford.

As montadoras generalistas europeias se tornaram exatamente aquilo que mais temiam, sem que ninguém de fora tenha precisado impor isso a elas.

Em Xataka Brasil

A guerra dos carros elétricos muda de endereço: o plano oficial da BYD para transformar o Brasil no seu novo polo global de exportação

O que torna o movimento chinês tão diferente é o que se percebe dentro do carro. Denza, YangWang, Luxeed, Exeed e Xpeng são marcas que, há três anos, quase ninguém na Europa sequer conhecia, mas que hoje estão fabricando carros com interiores com um nível de atenção aos detalhes que lembra muito o que aconteceu com o iPhone em 2007. O iPhone não fazia mais coisas do que a concorrência (naquele momento, na verdade, fazia bem menos do que um Nokia), mas cada interação era pensada, cada transição era animada, cada pequeno gesto tinha coerência.

Os rivais tinham recursos interessantes, mas a Apple tinha uma experiência que ninguém igualava. Hoje, sentar em um carro chinês de gama média ou alta e sentar em um alemão do mesmo preço não se trata tanto de comparar especificações, mas sim de comparar filosofias. E os alemães, que estão percebendo isso, estão reagindo: o novo iX3, o CLA e o recém-anunciado i3 são apostas sérias para recuperar essa coerência de experiência. Mas reagir não é o mesmo que tomar a iniciativa.

Em Xataka Brasil

A fábrica é na Europa, mas os carros, as peças e os funcionários são da China: montadoras asiáticas viram problema para a União Europeia

O problema que a indústria europeia carrega não é que ela não saiba fazer carros — longe disso. É que, durante muitos anos, a margem foi capturada por quem dominava a engenharia mecânica, área que eles aprenderam a otimizar.

O que não aprenderam é que, no século 21, a margem é capturada por quem controla a experiência completa: o software, os dados, os serviços, o ecossistema. Quando tentaram aprender isso, olharam para o Vale do Silício, porque era ali que estava o modelo que conheciam.

Até pouco tempo atrás, ninguém olhava para Shenzhen, onde alguém vinha há anos construindo algo mais parecido com a Apple do que com o Google: vertical, fechado, coeso, com uma velocidade de iteração que os ocidentais simplesmente não têm — e já admitem isso.

A Nokia também tinha engenheiros muito bons.

Imagem | BYD

Este texto foi traduzido/adaptado do site Xataka Espanha.